令高术人自豪的是，用户可以把任何好的东西放进高术的系统中，高术能保证数据的流畅性而绝不会在任何环节上卡住客户。

2003年，作为主要发起人之一，高术与INTEL、ORACLE、ADOBE等公司联合倡导成立了报业技术标准与开放推广联盟。高术希望通过与这些国际知名企业的合作，把更多、更好、更新、更适用、更标准的技术带给用户。

功夫茶的功夫

功夫茶，最见得功夫。一家以技术为先导的高科技公司，提供的产品是否能够包含行业的核心技术，才是最见功底的。

高术在印艺方面建立了独具特色的“高术数字化流程管理体系”、“高术数字化色彩管理体系”以及“高术印务资源管理系统”。

“高术数字化流程管理体系”贯穿的是“RIP后拼版”和“小流程”技术概念。之所以选择RIP后技术，主要是考虑到国内排版软件繁杂、所遵循的页面描述语言标准不统一的现实情况。由于前端排版软件的不同，很多印刷行业的用户，不得不购买多套不同品牌、不同版本的排版软件和RIP，不仅增加了投资，还很难保证输出结果的正确。有不少印刷行业的用户都遇到过一个问题：同样的一个排版文件，拿到另外一个地方去输出、制版，结果可能就是不同的。

而Rip Once Output More（一次RIP多次输出）这种既提高效率又能保证结果惟一性的好技术在国外已经通行多年，在中国却基本没用起来。面对这种现状，李文平一声叹息，“表面上看我们选择了一条不同的道路，但高术不是刻意标新立异，而确实是因为RIP前的拼版和流程技术，在国内无法得到普遍性的应用，而RIP后的技术不仅解决了这个问题，还要更加安全”。

早在4年前，高术就提出，数码打样应该是一个色彩管理系统，而不是一个带有一点色彩控制功能的RIP软件。“高术数字化色彩管理体系”就完全符合这种思路，针对商业印刷和报业印刷，高术推出了不同的色彩管理方案，仅数码打样方案，高术就有针对性极强的商业方案、报业方案、快印方案等，这些方案都为印刷工艺各个环节颜色保持一致提供了可靠的解决方法。

在媒体领域，高术的核心技术有三个同类产品无法企及的优势：高术的大平台技术、决策支持功能及对数据的挖掘和利用。高术的大平台以完整的数据库平台管理为依托，报社所有业务数据及相关数据完全由数据库统一管理，真正解决了信息孤岛的问题，而不是一部分在数据库中而另一部分在数据库管理之外或在另一个数据库中，更不是把数据库变为单纯的索引库使用。在这个平台上，报社各管理、出版、经营等系统之间的数据能互联互通互用，做到及时、开放的交换，实现各个系统之间业务处理的关联性和所有数据的统一管理与整合。高术强调的是互联互通互用，而不是通常意义上的“数据存在就是价值”的概念，因为如果要求证各具体业务的相关性就得要求其数据具有相关性。

用大平台的方式统一管理报社所有的信息，用户可以对各环节关联的信息进行个性化的整合，从数据中挖掘出各个业务相互作用的规律，从而为报社领导的战略决策服务。例如报纸的受众既是报纸内容的受众也是广告的受众，而报社主要是通过发行体系和受众发生接触的，所以通过发行体系了解到的受众信息，可以用于报纸内容与细分的受众之间的相关性分析、用于广告与细分的受众的效果分析等，从而确定细分了的受众的定位，制定出相应的采编策略、广告策略，同时通过发行策略的实施来实现受众的定位。

在信息时代的今天，印艺和媒体行业的核心技术也被赋予了新的内容。信息时代最重要的是信息的加工、利用、再加工、再利用。高术在媒体方面的核心技术更强一些，李文平也正在考虑把媒体的核心技术移植到印艺，成为印艺的核心技术。

在李文平的眼里，媒体和印艺所用的系统有很多相通之处。比如对图片库的管理，印前、印刷、印后之间的数据传递，对经营数据和财务数据的分析等，都是需要通过“业务管理＋流程管理＋组织架构管理”的模式来实现的。

杯小但韵浓

从现有的规模和公司历史来看，李文平认为高术还是个“小公司”，但他认为“小公司”之说更多地是指保持一种为客户服务的低姿态和永不松懈的危机感。就像功夫茶，盛满茶的杯子很小巧，但通过专业手法冲泡而得的功夫茶的味道却是茶中极品。

没有复杂的人事关系，决策快速有效，这些都是民营企业出身的高术所独有的。

在高术，大家奉行“直线联系”的工作方法，只要是关于产品和技术方案的讨论，不用按部门层层汇报，完全可以直接联系相关人员。曾经有用户希望高术把绩效考核系统开发为一个单独的产品，结果高术短时间内就拿出了成品，以至于令客户万分惊讶，“这么快就出来了！”

高术是一个投资结构简单的民营企业，决策机制虽严谨但简单，决定好事情，即便难度很高也会坚持做下去。2000年前后，高术筹建研发中心，这其实是个风险很大的投资，万一客户的习惯性消费行为难以转变，万一产品不切合行业使用而不能从市场上取得回报，这些风险都要由企业来承担。如果高术是一个股权结构复杂的大公司，也许就不会有研发中心了。

不过小公司也意味着更多付出。小公司的声音小，影响力小，大公司可以通过市场造势来提高影响力，小公司却不能无限制地投入。“一种概念、一种文化的推广，其难度要远远超过一个产品的推广”，高术付出的艰辛是局外人很难体会的。就拿RIP后技术路线来说，5年前高术就已经提出，并一直为此投入很多，不断做技术的完善以及市场的推广，但直到最近一两年，这项技术才终于被市场认可。而一旦被认可，一些比高术实力更强的公司就可能会以更快的速度开发相关产品，这也是高术这种小公司的苦衷。

作为小公司，高术还有一个最大的苦恼：长期目标与短期利益的冲突。如果想在短期内取得业绩，一般的小公司可以利用各种手段，但高术不行，因为高术要坚持自己长期的目标，不能急功近利。但好在高术的功夫茶文化，不断提醒高术人应该怎样去走自己的路。

李文平总是不断地告诫他的同事们，不管高术走了多少年，不管高术做到多大，都要始终把高术当成一个小公司看，把自己当作一个创业者看，只有保持这种心态，才能保证高术不断创新、向上的动力。

品过方知味

高术这道功夫茶的成功，少不了员工、用户、合作伙伴三位品茶者。而内里滋味如何，也只有品过方知浓香。

接触过高术的人都能感受到这是个充满活力积极向上的团队。曾经在高术工作过和现在正在高术工作着的员工，都对这个企业充满感情和激情。高术没有办公室政治，这里的人际关系简单且开放，不论职位高低，大家都为一个目标努力，因此形成了很强的企业凝聚力。

高术企业有很多工作了八九年的老员工，作为一个年轻人居多的公司，高术的骨干力量流失很少，实属难能可贵。离开高术的员工，自己创业的，走得恋恋不舍；转换工作的，走得不好意思；能力不够的，走得面有愧色。

在高术流传着这样一种说法，“在高术工作的人要有点理想”。很多场合下高术人进行的演讲，听众反应非常好，从这些演讲中，他们能感受到高术人做事的投入和执着，这种激情、活力、自信和理想无疑是最具感染力的。

“现在高术已经不是老板一个人的事业了。”当我把高术员工的这句肺腑之言转达给李文平时，他露出了欣慰的笑容。

高术的合作伙伴都体验过高术“功夫茶”的风格，并为此吸引，在高术11年的发展历程中，有很多供应商都给了高术强有力的支持。高术出色的市场业绩，吸引了很多国际知名厂商主动找到高术进行合作。

高术现在有很多的“回头客”，因为高术一直以“帮助客户成长”的态度来服务客户。比如高术在为输出中心类的客户做策划方案时，就已经替他考虑到了几年后发展成为小型印刷厂的情况，确保客户能不断地接入新的技术成果，前期做的投资也能够最大限度发挥作用，而不会被限制。

现实的理想主义者

走进李总的办公室，最显眼的位置摆着一副高尔夫球具。然后，个子高高，戴着眼镜，身着一件粉色衬衣的李总从高尔夫球具对面的办公桌后进入我们的视线。干练的他，惟有头发果如高术的员工事先对我们描述的那样，有点不太服帖。

坐下来谈话的李总一开口就给了我一个惊喜，他的嗓音充满磁性，非常悦耳，接下来事实正如我当时预感到的，这是一次完全的“洗脑”谈话。

近40年的人生阅历，赋予了李文平谦让和内敛的性格。“恶小耻者不能立大为”成为李文平的处世原则之一，对小事情不能容忍的人成不了大事。“人与人相处，要多看他人的长处”。李文平说自己“不是一个好斗的人”，不过，“我是一个好胜的人”。大家在做同一件事的时候，李文平更愿意凭借自己的智慧去思考怎样做得最好，“我不会和谁斗，更不会用什么非常规手段”。

基于这种谦让性格，在高术，李总对公司员工有要求，不允许员工在外面评价其他公司，不管这个公司和高术存在怎样的竞争关系。李文平要求员工，“把自己的事情做好就可以了”。

李文平戏称自己是“现实的理想主义者”。在他的眼里，做一个企业，绝不能是为了做富翁，而是要背负着自己的理想，要尽最大努力去完成一种使命和责任。提到高术的未来，这个“好胜”的人回答，“在印艺和传媒领域，我当然希望能做到第一供应商”。不过这种第一，不是简单地卖给这个行业产品，而是高术的技术对行业的发展确实能起到作用。

员工们谈起李总，最佩服他的眼光，看得深、看得远，而且这种对市场方向的把握是不会被任何外力、挫折所左右的。他们也笑称李文平“是一个纯粹的工作狂”。“我是一个习惯在忙碌中体味快乐的人，最大的乐趣就是工作。很多人都说我不懂生活，在我看来，工作本身就是生活的一部分，享受你的工作就可以了。”

至于那套高尔夫球具，从去年10月份放到那里起，就连同已经约好的教练一起被李总遗忘了，到现在也没有被它的主人动过。高尔夫球具静静地立在那里，像是对这个投入工作的人的反讽。

高术就是这样一杯“功夫茶”。“我们一直在做最实在的事情，在了解市场、分析市场，潜心研究新的技术手段，在传播新概念、新理念，在帮助行业用户提高生产力”，这是写在“高术快讯”创刊时的一句话，这么多年来，高术的规模在变，高术的技术在变，高术的心态从来没有改变。