在李念华看来，体制改革只是从战略上布好了局，要真正出效益，就得从策略上对公司进行引导。从内外两个角度出发，突破障碍、挖掘潜力。

　　在内部，公司不断加强制度建设，完善劳动、人事、用工和分配制度，建立和健全了激励机制和约束机制。在中层干部的使用上，打破了论资排辈的用人机制，采取公司招聘和选聘相结合的方法，大胆使用了一批懂业务、善管理的年轻干部，从而真正做到了能者上、平者让、庸者下。在分配上，部室之间按经营目标管理拉开差距，对业务部实行量化考核，对综合部采用综合考评，做到了干多干少、干好干坏、效率高低、责任大小不一样。

同时，通过采取按劳分配和投资分配相结合的分配形式，实行岗位、绩效工资制，做到股本分配、分红和省社资产收益让渡的分配向业务骨干和技术骨干倾斜。建立起了职工能进能出，管理人员能上能下，收入能多能少的动态管理机制和优胜劣汰的机制。激发了企业活力，进一步调动了职工的工作积极性、主动性和创造性。

　　面对国际茶叶市场各种壁垒日渐增多的严峻形势，始终坚持以经济效益为中心和以茶为主、多种经营的经营方针，着力在开拓经营上闯新路，在调整结构上下力气。公司采取了“以茶为主、多种经营”的策略，在稳固原有客户的基础上，不断开辟新的客户，新的盈利产品。公司经营的“吉祥鸟”、“迎客松”品牌产品，在国内外市场享有一定的知名度。自１９９６年以来，公司积极组织实施了“走出去、请进来”，“以质取胜”等一系列旨在进一步开拓市场的战略，千方百计扩大出口。在我国外贸出口形势十分严峻的情况下，公司围绕核心产品和骨干商品，抓住重点市场和重点客户，采取细分市场，分片包干，责任到人等办法，取得了较好的开拓效果。就茶叶来说，如绿茶为公司的重点商品，公司开拓的目标市场是“巩固北非、进军西非，守住中亚，拓展其他”。这几年公司绿茶出口业务呈现不断上升趋势，对主销市场的业务逐年扩大。实现了年均出口规模２０００多万美元，出口贸易涉及亚洲、非洲、欧洲、拉丁美洲、大洋洲共１００多个国家和地区，在国际主要茶叶销售市场都占有一定的份额，拥有稳定的销售渠道。

　　与此同时，公司对内积极搞好基地建设，建立稳定可靠的货源基地。与茶区合作，采取“公司＋基地＋农户”的办法，兴办专业合作社，联合开发低农残、无公害茶和有机茶，是一个“多赢”的举措。公司近两年茶叶对欧盟出口实现了恢复性增长，与该市场大多数客户恢复了贸易，关键就是掌握了低农残茶叶货源，从而争取了主动。

　　作为安徽茶叶企业的一面旗帜，安徽茶叶进出口有限公司被全国供销合作总社评为“全国供销社系统出口龙头企业”，被国家经贸委等六部门列为全国１９家出口退税重点企业之一。