A、领导 ：
一、 素养 ：
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家H?卢维斯
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家H?M?托利得
点评：思可相反，得须相成。

二、统御 ：
刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特
点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的三个字是：谢谢您 6、最重要的两个字是：咱们
提出者：美国管理学家雷鲍夫
点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您

洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家R?洛伯
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

三、沟通 ：
斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家S?T?斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理L?费斯诺
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院
点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安

四、协调 ：
氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，"一"就是一切。

米格-25效应 ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。

磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。

五、指导 ：
波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家L?W?波特
点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在"父亲"之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。

吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：英国人力培训专家B?吉尔伯特
点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。

权威暗示效应 ：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。

六、组织 ：
奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院院长奥尼尔
点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。

定位效应： 社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦?艾奇布恩 点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。

七、培养
吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格?吉格勒
点评：水无积无辽阔，人不养不成才。

犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评：困境是造就强者的学校。

八、选拔 ：
近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
点评：结果往往会被视为过程的总结。

洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。

美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。 提出者：美国心理学家丹尼尔?麦克尼尔。
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。

九、任用 ：
奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 提出者：美国奥格尔维?马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。

皮尔?卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔?卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。

十、激励 ：
马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。

倒U形假说 ：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为"常胜将军"，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将"倒U形假说"称为"贝克尔境界"。
提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。
点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。 2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。

C、决策

十一、调研 ：
特伯论断 ：在数字中找不到安全。
提出者：美国经济学家W?S?特伯。
点评：数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理 ：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：美国管理学家R?摩斯科。

点评：刨根得根，问底知底。
十二、预测 ：
罗杰斯论断 ：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者：美国IBM公司前总裁P?罗杰斯。
点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。

萨盖定律 ：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：英国心理学家P?萨盖。
点评：若选错误参照，必无正确比较。

隧道视野效应 ：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评：1、不拓心路，难开视野。2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。

十三、目标 ：
巴菲特定律 ：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者：美国"股神"巴菲特。
点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。2、特色不特，优势无优。

古特雷定理 ：每一处出口都是另一处的入口。
提出者：美国管理学家W?古特雷。
点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。

十四、计划 ：
列文定理 ：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家P?列文。
点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。

弗洛斯特法则 ：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：美国思想家W?P?弗洛斯特。
点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。

十五、参谋 ：
波克定理 ：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士?波克。
点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。

韦奇定理 ：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇。
点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。

十六、决策
福克兰定律 ：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
提出者：法国管理学家D?L?福克兰。
点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。

王安论断 ：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士。
点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。

十七、执行 ：
格瑞斯特定理 ：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家H?格瑞斯特。
点评：好事干实更好，实事办好愈实。

吉德林法则 ：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯?吉德林。
点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。

十八、信息 ：
沃尔森法则 ：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家S?M?沃尔森。
点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。

塔马拉效应 ：塔马拉是捷克雷达专家弗?佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。

十九、监督 ：
小池定理 ：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬。
点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。

赫勒法则 ：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者：英国管理学家H?赫勒。
点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。

二十、控制 ：
横山法则 ：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
提出者：日本社会学家横山宁夫。
点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权 ．

蝴蝶效应："紊乱学"研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为"蝴蝶效应"。
点评：善终者慎始，谨小者慎微。

阿什法则 ：承认问题是解决问题的第一步。
提出者：美国企业家M?K?阿什。
点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。

二十一、法纪 ：
洛克忠告 ：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者：英国教育家洛克 。
点评：简则易循，严则必行。

热炉法则 ：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到"烫"的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
点评：罪与罚能相符，法与治可相期。

二十二、改革 ：
柯美雅定律 ：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
提出者：美国社会心理学家M?R?柯美雅。
点评：不拘于常规，才能激发出创造力。

达维多夫定律 ：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
提出者：前苏联心理学家达维多夫
点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。

自吃幼崽效应 ：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为"自吃幼崽"。
点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。

二十三、创新：
舍恩定理 ：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
提出者：美国麻省理工学院教授舍恩。
点评：只有信之不疑，才能持之以恒。

吉宁定理 ：真正的错误是害怕犯错误。
提出者：美国管理学家H?吉宁。
点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。

卡贝定理 ：放弃是创新的钥匙。
提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝。
点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。

二十四、考评
吉普林忠告
将成败同等看待。
提出者：英国作家、诺贝尔文学奖获得者吉普林
点评：如果不明白失败是什么，那么对成功的理解也是片面的。

史华兹论断
所有"不幸事件"，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事件。
提出者：美国管理心理学家d?克华兹
点评：若能坏中看好，终会好上加好。

e、绩效

二十五、竞争
廷克定律
如果你处在第二的位置，你就总想努力去争作第一。
提出者：英国管理学家哈罗德?廷克
点评：欲往高处走，须向高处看。

鲁尼恩定律
赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。
提出者：奥地利经济学家r?h?鲁尼恩
点评：无备，强不抵弱，出奇，弱可胜强。

史密斯原则
如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。
提出者：美国通用汽车公司前董事长r?史密斯
点评：竞争使人进步最快，合作让人得到最多。

二十六、营销
阿尔巴德定理 一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。
提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加?韦雷什?阿尔巴德
点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。

冰淇淋哲学
卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。
提出者：台湾著名企业家王永庆
点评：逆境不错，顺境更好。

二十七、广告

布里特定理
商品不作广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉此情只有她自己知道。
提出者：英国广告学专家s?布里特
点评：要推而广之，先广而告之。

伯内特定理
只有占领头脑，才会占有市场。
提出者：美国广告专家利奥?伯内特
点评：脍炙人口才会耐人寻味，深得人心方可引人入胜。

拉图尔定律
一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。
提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊?拉图尔
点评：取名的艺术，亦是取得成功的艺术。

赫斯定律
广告超过12个字，读者的记忆力要降低50%。
提出者：澳大利亚广告家h?赫斯
点评：忘却即等于抛弃。

二十八、公关

玛丽法则
假如还没有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。
提出者：美国著名企业家玛丽?凯?阿什
点评：弄巧之所以成拙，往往是因为本来就无巧可弄。

弗里施定理
没有满意的工作人员，就没有满意的顾客。
提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施
点评：协调内外关系，从协调内部关系开始。

反哺效应
动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为称为反哺。
点评：给别人好处的人，往往也是得到好处最多的人。

史崔维兹定理
如果你为获得好处而帮助他人，就不算帮助他人。
提出者：美国社会心理学家g?史崔维兹
点评：动机不纯，行为失真。

二十九、谈判

奥狄思法则
在每一次谈判中，你都应准备向对方作出让步。
提出者：美国谈判专家j?s?奥狄思
点评：争，丈不足；让，寸有余。

居家效应
一个人在家里或自己最熟悉的环境中，言谈举止表现得最为自信和从容。
点评：没有实力垫底，自信永远是苍白的。

尼伦伯格原则
一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者。
提出者：美国著名谈判学家尼伦伯格
点评：总想自己得势，必然势不两立。

比林定律
一生中的麻烦有一半是由于太快说"是"，太慢说"不"造成的。
提出者：美国幽默作家比林
点评：1、没有否决权，发言权也很容易被剥夺。2、对不该让步的事不让步，别人反而更容易给你让步。

三十、交往
克林纳德法则
与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。
提出者：美国人际关系学家h?h?克林纳德
点评：交之有道，能打好交道；来而无往，难有常来往。

忌讳效应
因风俗习惯或个人理由等，对某些言语或举动有所顾忌，积久成为禁忌。
点评：知道别人不喜欢什么，比知道别人喜欢什么更重要。

弗里德曼定律
当一个人的需要可以满足另一个人的需要时，两人就趋于互相喜欢。
提出者：美国心理学家n?w?弗里德曼
点评：有利益与利益的相互补充，才会有需要与需要的相互满足。

三十一、成果

基利定理
容忍失败，这是人们可以学习并加以运用的极为积极的东西。
提出者：美国多布林咨询公司集团总经理拉里?基利
点评：1、成功者之所以成功，只不过是他不被失败左右而已。2、不许失败，无异于不许成功。

沸腾效应
水温升到99度，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99度的基础上再升高1度，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。
点评：只差一点点，往往是导致最大差别的关键。

王永庆法则
节省一元钱等于净赚一元钱。
提出者：台湾企业界"精神领袖"台塑总裁王永庆
点评：赚钱要依赖别人，节省只取决自己。

陀螺原理
陀螺只有在高速旋转下才能稳定地竖立起来。市场竞争成败的关键，在于企业整体运营效率的高低。我们生活在一个快速变化、不断更新的时代。所以我们必须不断超越现在、永远创新。每一个员工都要以饱满的热情投入公司的创业洪流。

“篮球架子”原理
留意过篮球架子吗？篮球架子为什么要做成现在这么高，而不是像两层楼那样高，或者跟一个人差不多高？不难想象，对着两层楼高的篮球架子，几乎谁也别想把球投进篮圈，也就不会有人犯傻了；然而，跟一个人差不多高的篮球架子，随便谁不费多少力气便能“百发百中”，大家也会觉得没啥意思。正是由于现在这个跳一跳，够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目，引得无数体育健儿奋争不已，也让许许多多的爱好者乐此不疲。 篮球架子的高度启示我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种“高度”的目标。 这样说未免空泛，还是举个例子吧。我大哥有个女儿，上小学三年级的时候，期中考试成绩是全班第36名。我大哥给她提出的下学期奋斗目标是进入前20名，实现该目标的奖赏是假期里游泰山。她觉得这个目标不算太高，经过努力不难实现。在新学期里，它满怀信心向着这一目标奋斗，结果取得了全班第19名的成绩，并实现了登上泰山的梦想，同时也对自己的潜能有了更多的认识。我大哥不失时机的提出了下学期进入前10名的要求，结果是全班第9名。第三个目标是进入前3名，结果是全班第2名。第4个目标是在小学毕业时争取第1名，结果也如愿以偿。到初中一年级的时候，她已经是全年级第1名了。现在，我大哥的这个女儿在中国人民大学新闻学院读大三，它的高考成绩在我们县里是第1名，在全省也名列前茅。我大哥是一名教师，多年的教学实践使他懂得，不能一下子把目标定得太高。因此，他提出的第一个目标是全班第20名而不是第1名。他的方法是成功的。 这种技巧用在儿童身上灵验，用在成年人身上也同样有效。 在巴普洛夫临终前，有人像他请教如何取得成功，他的回答是：“要热诚而且慢慢来。”我理解这个“慢慢来”包含两层意思：一是力所能及；二是不断提高。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的“果子”而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳，够得着”，就是最好的目标。 在佛教经典《法华经?化城喻品》中讲了这样一个故事：很早很早的时候，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累的发慌，便七嘴八舌地议论开了：“我们走了这么多路，脚酸腿软，口干舌燥，还不知珍宝在什么地方。真的不知道要跑多么长的路才能找到。”“我们还是回去吧，这样下去怕是累死也找不到珍宝。”导师见众人大有半途而废、放弃目标的打算，便暗使法术，在险道上幻化出一座城市，说：“大家看，前面不就是一做大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。”众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。众人到了城里，感觉非常舒服，便又产生了不想再走的念头。导师见状便收起法术，灭掉化城，大声疾呼：“刚才的城市是我施展法术幻化出来，供大家暂时歇脚的。大家要继续努力，找到珍宝。”就这样，在导师的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。 作为一个管理者，也应具有这种“化城”的艺术，给全体员工“化”出一个个看得见而且跳一跳，够得着得目标，引导集体不断前进。我有一个朋友在山东省莒南县再生资源公司当经理，他刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落，再讲什么宏伟蓝图也没人肯听。我这位朋友来了个“小步快跑”：给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展“月月赛”。每到月末，他都亲自给优胜单位授奖旗，那份隆重劲，毫不亚于表彰战斗功臣。在每个月的表彰会上，同时下达下个月的任务，“誓师出征”。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，竟然全公司扭亏为盈。这可是当初谁也没想到的“大”成果，全公司群情振奋，士气高涨。“鼓士气、正名气、复元气”的目标基本实现，我的这位朋友又提出了“上水平、上等级、争一流”的更高奋斗目标。如今，这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。 由此可见，在管理工作中，只有不断给员工定出一个“篮球架子”那么高的目标，让大家都能“跳一跳，够得着”，才能收到好的效果。

“保龄球”效应
两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。 这个故事当然是杜撰的，但它告诉我们，赞赏和批评其收效有多么大的差异。 我们都不止一次听到过这样一个笑话。一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋的告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么糊了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有砂子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”你看，人的根性显露出来啦。对于赞赏，她是那么爽快的接受了下来；对于指责，她就千方百计的推托。也许您会说这位主妇特别的喜好居功而又善于委过于人，没有普遍意义。但您只要真诚的问一问自己，难道你就喜好受到指责而讨厌得到赞赏？其实，希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。 一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？ 一次同朋友谈起这个话题，朋友给我讲了他的哥哥的一个真实的故事。我这位朋友的哥哥叫朱玉良，在我们莒南县农业银行担任财务科长，一天他与几个同事到临沂城办事，在一家饭店吃午餐。餐桌上的烧羊肘子特别合他的口味，吃光了肉他又拿起骨头来啃。这时恰恰被这家饭店的厨师看见，问他：“怎么啃起骨头来了？”朱玉良回答：“师傅您烧的肘子实在是太好吃啦，我实在是没吃够，舍不得把骨头就这样扔啦。”厨师听了这话，顿时心花怒放，当即走进厨房，端来一个新的烧羊肘子——算是他请客。这位厨师是不是有点个神经兮兮的，听到一句好话就这样激动不已。不，一点也不奇怪。赞赏烧羊肘子就是赞赏他的手艺，赞赏他的手艺就是肯定他的价值。还有什么能够比得上肯定他的价值更能让他高兴的呢？我想，他得到赞赏的渴望也许很久没有得到满足了，毕竟世界上多的是善于抱怨得顾客，以至于他对一点点赞赏的反应就超乎寻常的强烈。 您的下属也有着如此强烈的渴望，因为他们也好久没得到赞赏了。面对这样的“渴望”，您该怎样做呢？ 戴尔?卡耐基的《人性的弱点》中有这样一段话：美国钢铁大王安祖?卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯?史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯做法。但一般人怎么做呢？正好相反。如果他不喜欢什么事，他就一心跳错；如果他喜欢的话，他就是什么也不说。他的员工会说：“一次我做错了，马上就能听到指责的声音，第二次我做对了，绝对听不到夸奖。”史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安祖?卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。” 心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励（主要指制裁）之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量，不过是学会了如何逃避处罚而已。我们常常听到这样的议论：“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。而“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作。受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。 有人也许会说，这没有什么好讲的，无非就是说好话、恭维人。不是的，赞赏和恭维有本质的区别，一个是真诚的，一个是不真城的；一个出自内心，一个出自牙缝；一个令人激赏，一个让人肉麻。所以说，赞赏是掺不得假的。说到这里，又想起一个笑话，说的是一个老酒鬼，喝了大半辈子酒，唯一的遗憾就是没喝过不掺水的酒。一天，见到一个酒坊，门前挂一横匾，上面写着：百年老店，绝不掺水。酒鬼急忙进店，买了一大碗。略一品尝，便皱起眉头。伙计一见，赶紧赔笑脸，伸手抓碗说：“客官甭介意，我这就给您再掺上一点。”酒鬼大怒：“还掺什么劲？不掺就已经快没有酒味了。”伙计笑道：“客官您误会了，咱是老字号，酒里绝不掺水，只往水里掺酒……”酒里掺水本来就糊弄不了人，水里掺酒就更不会有人买你的帐。学会赞赏，就是要给你的下属喝真正的纯酒，不然，只需略一品尝，就会让人皱起眉头来的。要想学会真诚的赞赏，首先就要学会从下属身上发现闪光点，特别是在面对某种失败的情况下，更要善于找到积极的因素来进行鼓励。改革开放初期，我们县里有一个企业第一次直接同外商做生意，亏损2万元，县长在大会上表扬了他们的“首创精神”，给这一失败的行动创造出了积极的情绪。该企业总结经验，汲取教训，继续努力，结果第二笔生意就开始赢利了。用好赞赏的技巧，关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，别老忘不了没击倒的那3只。要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。

从个人的日常生活安排、家庭的建立与维护、公司或事业的经营、机关或政府的行政，以至于各种跨国性组织的营运，这些不同层次、不同规模的组织或系统的经营及运作，都是「管理」所指涉的对象。所以，「管理」的意义就难有精确而标准的界说，几乎，每一个人对「管理」都有个人独特的体会与观点。

不过，对大部分的实务工作者而言，「管理」仍是一种艺术。过去半个多世纪以来，虽然「管理科学」已有相当的发展，然而，「管理科学」仍未成为各领域各阶层管理工作者的工作依据，更不足以用来作为解决高层管理问题的基础。不可否认的，经理人员的工作远要比数学家、物理学家、或是工程师的一般性工作，更富于挑战性，也更显得困难。因为，进行管理工作时，除了有关「事」的重要因素必须加以考虑外，「人」的因素更是管理工作的核心。而更困难的是，除了「人」与「事」所涉及因素本身外，这些关于「事」的重要因素间的相互关系，以及「人」的因素与「事」的因素间的相互对待关系，更是复杂难解，若再考虑到这些复杂关系相互间随时有所变化，则其复杂度将是难以言明，更不可能有固定、细密、精确、标准的答案。

很可惜的是时下的企业管理或行政管理，尤其是高阶层的管理，仍然沿循着传统的管理观念，将管理的范围分割为制造、财务、会计、广告、行销、人事及研究发展等部门，而每个部门都像是了无相关的专门技术，仍不曾将这些部门当作一个整体系统中的一部分来看待，当然更难以用系统的观念来处理管理的事务。因此，随着企业或组织规模的日趋庞大复杂，国内外经济与政治环境的瞬息万变，传统的管理观念难以应付动态性及系统性的组织管理与发展等问题了！

目前，组织系统观念日趋被企业所重视，企业界在管理专业上所面临的主要挑战，至少有这三项：

1.如何培养能够善用各部门专业知识之高阶层管理的实务通才；
2.如何发展能够包容企业组织各部门的管理信息系统，进而建立执行决策所必需的控制系统；
3.如何使高阶层的经理人员能够免除日常性的内部事务处理或短期政策的研拟，爰更使他们能够全方的思考或寻求整个企业的经营策略及发展方针，从而使得企业能够因应客观环境的变化，而保持继续不断的成长与稳定．

因此，不管是高阶层的经理人员或基层管理人员，都必须融入系统的观念。然而，在台湾一般的企业系统，对于本身的经营理念与长程目标均缺乏明确的说明，鉴此更没有任何构架或模式可以用来检验或规划短期及长期目标的行动拟定与控制。目前一般企业或政府之主管人员，大致都以试误法（Trial and Error）修正其管理行动，而不是经由整体规划性的先期衡量其行动目标，也因此使得一般的企业经理人员均过分地强调解决个别的问题，然而，诚属所谓大部分的解决方案均属判饭后性（Piecemeal），而非整体性、系统性的处理，缺乏对组织内交互影响关系的体认。 本人认为纵观及衡量目前台湾企业内部控制、执行等规划，以『目标管理』为当前能够善用的科学性管理控制的机制之一，以期企业重视整体系统的观点，幷且了解彼此间的递移及相互影响，不只是寻求静态的均衡，而是应该追求动态的稳定。藉由『目标管理』科学性系统仿真的模式，试图减少误差，幷且重视回馈。至于专业经理人所扮演的角色，将着重于发觉问题，幷知道如何去寻找自身企业组织中所属之相关专业人士加以解决，也就是「专才中的通才」。不应当只是着眼膝目前的问题的表像，应当思考造成问题的原因及所从事解决问题的方案是否会造成反效果；比如企业个别部门从事决策时，常着眼于己身的目标，幷未将其它部门，甚至竞争者的因素加以考量。所以本组认为『目标管理』的精髓想法应当是着重于整体性的系统观点，重视系统单元间的相互关系，了解系统单元从递移到稳定状态的移转。

由于近年来管理日渐受到重视，许多新的管理理论与管理思潮纷纷提出，诸如企业改造、学习型组织等论点，许多企业见到这些管理理论的成功案例，幷不加以思索本身企业是否适宜，就一股脑儿地执行相同的方法，若只是一味的追求流行管理个案分析，则会失去更多组织内部自省机会。管理方法的成功与否，需要考量的因素很多，「管理方法」本身只是一种工具，幷不是万灵丹，管理方法幷不像科学性研究的方程式，有何种的投入就一定会有何种的产出或结果。所以管理人员认为许多管理经验或方法幷无全然的解决问题，似乎应当重新思考，企业的问题是什么，是什么造成这样的问题，幷彻底了解管理方法的适用性，考量周详后，再决定应该采行何种的经验或方法，而且幷非一成不便全盘接受，应当考量本身员工的特性、产业的性质与企业组织的体质等等。