“当时，从惠民茶厂到景迈山不通公路，全场职工都去景迈山挑茶籽，一个人挑三十公斤，要走二十多公里山路。就这样每年利用农闲的十一月、十二月去挑，一直挑了两年。”鲍树生说，惠民茶场1.1万亩茶园，除了1100亩无性系，都是景迈山古茶的二代、三代，可谓根正苗红，流淌着尊贵的蓝血，从而为基地茶的优良品质打下了底子。

惠民茶厂的1.1万亩现代丰产茶园就是这样发扬拓荒牛精神干出来的。底子薄弱的惠民茶厂，一方面苦干，另一方面主动与时代发展潮流接轨，围绕茶叶基地建设做文章，成为了澜沧县乃至思茅地区（现普洱市）发展现代茶产业的先进典型，屡获省部、行署与县里的表彰与奖励。

“当年，惠民茶厂是省茶叶公司下属的一个重点企业。惠民茶厂种植茶叶带动了整个澜沧县茶叶经济的发展。在思茅地区，惠民茶厂是种植现代丰产茶园最早的一批，影响大，在茶行业中算佼佼者，受到省里的肯定。在1991年，原云南省委书记普朝柱带队来惠民茶场考察。农业部一位副部长也来考察过。江城牛洛河茶场，双江、沧源等地的茶厂都来学习种植加工管理。”鲍树生说起当年的辉煌一脸兴奋。

惠民茶厂最开始是做绿茶，主要加工晒青毛茶，由县外贸公司统筹收购，交与澜沧县茶厂去精制。1985年，由绿茶改为红茶为主，生产出来的红碎茶、工夫红条茶直接交给云南省茶叶公司。这一年开始惠民茶厂迎来了十多年的辉煌时期。“我们红茶做得好，对茶叶出口创汇贡献大，嘉奖年年都有，省里、省茶叶公司、省农牧渔业厅、地区、县里、县农业局都有表彰。墙上挂满了奖状、奖旗。”

1991年，东欧剧变，苏联解体。这些地区是滇红传统销区，直接影响滇红出口，加上国家放开政策，云南省茶叶公司改制，惠民茶厂于1992年进入了“红茶改为绿茶”阶段，并拥有自主经营权，开始做市场。

1992年到2002年是云南绿茶的黄金十年，生产出来的烘青茶畅销西北市场，而浙江与山东的茶商纷纷坐镇思茅，收购烘青毛茶进行分级精制，然后拉到广西横县窨茉莉花，再以价廉物美的名义占据北方花茶市场的60%市场份额。惠民茶厂主动顺应时代需求的变迁，进行“红改绿”，可谓走得顺风顺水，再创辉煌。

惠民茶厂之所以频创佳绩，乃在于其是做茶叶基地的高手。而在八九十年代，基地茶代表先进生产力，受到市场的追捧，因此诞生了一些明星企业，比如八十年代到九十年代中期的大渡岗茶场，九十年代到二十一世纪初的龙生公司，都是因为建立了万亩标准化茶园而笑傲云茶江湖，成为那个年代的标志性企业。

惠民茶厂最引以为傲的是，拥有1.1万亩现代丰产茶园基地。可是到了21世纪初，基地却成了企业的严重负担。这一方面是现代茶园基地越建越多，种植面积与产量都严重过剩，基地型茶企面临残酷的同质化竞争；另一方面市场消费观念在改变，在一些商家的引导下基地茶被贬低为上不了台面的茶品，基地茶与台地茶、低档茶、劣质茶划上了等号。

其实，在古树茶热兴起来之前，云南茶产业最有竞争力的就是基地茶，其价格要比老百姓分散种植与粗放加工的茶叶贵许多。在那个年代，云南大点的茶企、有点名气的茶企，大部分都是基地型企业，也就是埋头搞种植与加工厉害，但很难走出去做市场，打造自己的品牌。于是，在2003年之前，云南茶叶的产销格局是被浙江、山东与甘肃茶商控制。他们在云南收购原料，进行精制，拉到北方市场与西北市场进行销售，而将云南的茶企变成其原料供应商。云南茶企只擅长做基地，于是基地型茶企大行其道，这也给后来的发展埋下了巨大隐患，许多做基地的高手纷纷在2003年以后的市场大变局中折戟沉沙。

当笔者问及渠道建设与小包装开发的时候，鲍树生的回答就无疑暴露了基地型茶企的天然短板。“1992年以后，我们以卖烘青毛茶为主。小包装我们也尝试过，比如开发‘景山碧绿’等打品牌的产品，由于主要走政府礼品这块，生产量小。我们主要还是根据订单来做茶，来的客户很多，销售都是在厂里完成的。我们也尝试到广西横县、山东济南去设经销点，但情况不是很好。我们走出去的市场拓展经验不足，在外面不如在厂里好销。”

在外面不如在厂里好销，这就是基地型茶企最大的短板与宿命之写照！

惠民茶厂就是一个典型的基地型茶企，在现代茶园基地少的年代其很吃香，到了21世纪初，云南到处都是茶园基地，以及台地茶被妖魔化之时，基地就成为其沉重的负担，很难在大变局时代华丽转身。

矫枉过正的年代

纵观惠民茶厂的发展之路，成也基地，败也基地。表明上是台地茶被妖魔化，其深层次的原因是，这些做基地的老一代企业擅长茶叶种植与加工，但很难走出去开拓市场，打造品牌，基地做得再出色也仅仅停留在卖原料的阶段。大头被掌握下游渠道资源的省外商家拿了，茶厂所得有限，这样就陷入了恶性循环——低水平发展陷阱：由于不善于做市场，打品牌，加之体制没理顺，管理不善，企业很难做大做强，市场好的时候可以赚点小钱，市场不好就会亏损，这样很难完成企业的原始积累。企业没有足够的钱来夯实基础，进行战略布局，这样一来只能重复低水平发展的老路。

这一恶性循环怪圈，光靠自身很难打破，往往要依靠外力来打破僵局，这就是从上世纪90年代后期到21世纪初期，许多国有茶企纷纷引入民营资本进行改制的原因。

云南这些国有茶企，许多都拥有上千亩，甚至上万亩的基地。在过去市场竞争不充分的年代，基地给这些茶企带来了无尚荣光，而到了21世纪初期，基地则成了茶企的严重负担。建基地需要巨额投入，维护成本也非常高，一旦市场不好，或者企业经营不善，基地所产的茶叶，收得越多，加工得越多，企业亏得越多。

改制成功的企业，往往是靠品牌与渠道及资本运作来摆脱困境，开创新天地。其对于基地建设难这个行业痛点，也往往束手无策，只好维持现有的粗放经营管理局面。而柏联是个异数，其介入惠民茶厂的改制，将茶园基地作为核心竞争力来抓，打造了全新的庄园经济模式。庄园的核心是原产地的深耕，引用时髦的话来说这是一场供给侧改革，其必须依托自有基地来进行。这就是柏联重视基地建设的原因。

缺什么补什么，甚至矫枉过正。21世纪初，随着基地型茶企的纷纷没落，品牌型、渠道型、代工型茶企迅速崛起。以前，云南茶产业最缺的就是品牌与渠道，现代大家都把重心放在品牌与渠道上。做不了品牌与渠道的，就根据市场需求随时调整生产结构，根据客户需要生产产品，从而成为了代工型茶企。而从前的香饽饽——茶园基地受到冷落。在业界看来，基地的台地茶全省到处都是，价格非常便宜，可以无限供给，自己没有必要去辛苦投建基地，把自己的资产搞得太重，哪里的茶合适到哪里收好了。业界认为基地茶太普通了，商业价值不大，压低价格收来，粗放加工成低档茶品，用于走大货，他们追捧的是稀缺的古树茶资源。

于是，从2003年开始没落的茶园基地，到了2008年古树茶兴起之后被视为落后生产力的代名词，入不了主流价值的法眼。这样一来，曾经只会搞基地建设的云南茶企，又走向了另一个极端：视现代茶园基地为烫手山芋，大家都火力全开，争夺稀缺的古树茶资源，做渠道，打品牌，搞资本运作，忙得不亦乐乎。

被边缘化、妖魔化的现代茶园基地，因投入严重不足，升级改造就无从谈起。失血过多的基地茶，成为了一登龙门，身家倍增的古树茶之惨淡陪衬与反面教材，厂商压低价格收茶的结果，导致其被锁定在产业价值链的最底层，很难翻身，提质增效工程往往只是一个美好的愿望。

茶叶基地的庄园蝶变

柏联普洱茶庄园总经理杨军认为，茶的产业链很长，从种植业、加工业一直延伸到商业与服务业。以种植与加工为主的茶园基地其实是根，只有上游的根基牢靠，下游的品牌建设与渠道开拓才会给力，才能可持续发展。而且在全新的信息时代生产与消费正在无缝深度对接，消费者可以越过中间环节直接来上游进行深度体验与消费，于是基地的价值凸显，许多以前放在下游的品牌推广、渠道建设与终端开拓的工作，可以在上游的基地里进行。因此，从2012年开始，云南的茶企开始重新重视基地建设，各种生态茶园、茶庄园、茶山体验基地如雨后春笋般冒出。2013年兴起的茶山游，则将基地的价值进一步放大。人们发现要承接茶山游，必须重金布局上游基地，打造容茶叶、旅游、休闲养生与文化展示于一体的茶庄园无疑是最好形式。

这样一来我们可以看到，茶园基地由边缘化重回主流，是由两个因素在推动：一是以前上下游划江而治的格局被打破，上下游融为一体，形成你中有我，我中有你的局面，企业要做好品牌、渠道与终端建设，必须在上游的茶园基地进行重金布局，有了根才能融合一二三产。二是茶叶的体验进入了综合体验经济时期，人们喝茶，其实是过一种健康的生活方式，但光靠茶很难满足消费者深层次多方位的需求，这样以来以茶为主题的茶庄园应运而生，其涵盖了茶叶、生态农业、旅游、休闲养生、文化创意、分时度假等等产业，从而成为了茶业综合体。

茶庄园的出现，标志着茶行业进入资本农业时代。云南茶行业早期的资本农业其实是不怎么成功的。从上世纪90年代起一些现代企业纷纷投身包括茶叶在内的云南农业，在花卉、茶叶、咖啡、橡胶等领域取得了不俗的成绩。但我们要看到其的投入是粗放式的，这是因为其产业模型单一，比如茶产业玩的大都是基地型茶企，其缺乏市场定价权与话语权，在渠道与品牌建设上缺位，导致其投入很大，往往所得有限，利润大头被下游的品牌商或者批发商拿走了。没有足够的利润支撑，其很难进行下一步的扩大再生产，对源头基地进行深耕布局。

也不是这些现代农业企业不想做品牌与渠道，而是远离市场的它们很难两线作战，从而被迫沦为基地型企业。而现在市场经济的最新发展趋势是，各种要素向原产地、源头汇集，基地不再远离消费市场，而是消费者可以直接对接生产者，这无疑是市场营销史上的一次最大革命，基地的价值被重估，成为了投资的价值洼地。

要让资本敢大体量投资农业，必须打造投资的价值洼地，突破单一的产业模型，构建融品牌、渠道、多元化、种植与加工于一体的原产地深度开发模型，也就是打造农业开发综合体。

庄园经济在农业领域的勃兴，其实质是资本农业的一种表现，是农业开发综合体的滥觞。而在这方面柏联普洱茶庄园提供了一个绝佳的范本。

自2006年开始筹备，2007年收购了拥有50年历史的国营惠民茶厂，引入法国葡萄酒庄园模式，由柏联集团投资的国内首个普洱茶庄园，于2008年7月21日在普洱市景迈山正式启幕。如今，柏联普洱茶庄园，拥有11000亩欧盟有机（IMO）认证和中国有机认证的疏林茶园，一个全生产环节流程透明可视的制茶坊和五个初制厂，基地茶农3700余人，年生产能力可达3000吨普洱茶，现有普洱茶、红茶、绿茶精制产品100余个，已成为全球第一个真正意义上的普洱茶庄园。

庄园经济建设的范本

中国的庄园经济诞生于上世纪90年代后期，其真正引起社会重视，大规模搞，还是2008年以后的事，云南大力推进庄园经济是在2012年底。茶界大规模搞庄园经济也是2012年以后的事。柏联堪称云南庄园经济的先行者、探路者，早在2006年就在筹备，2007年正式开建全球首家普洱茶庄园，其与普洱市的爱伲咖啡庄园等一起为云南发展庄园经济积累宝贵的经验，是中国茶庄园的绝佳范本。目前，云南龙头茶企纷纷兴建庄园，比如大益庄园、云南白药的天颐茶源临沧庄园等等。柏联的茶庄园经验可提供一些借鉴经验。

相对于基地型茶企总结出来的“公司+基地+农户”模式，现代庄园建设门槛要高得多，其需要一套完善的体系来支撑，不是企业到农村承包一片土地，建一个加工厂，搞点餐饮与旅游接待设施，就能叫庄园。柏联认为庄园经济的打造，宁缺毋滥，其需要符合一套严格的标准才可以叫庄园。同时，可对庄园进行分级，比如可以分为普通庄园与精品庄园，严格控制精品庄园的数量。

那究竟什么是茶庄园？其以基地建设为核心，但其内涵与外延远远超越了曾经的基地型茶企的境界。

改革开放以来，云南茶产业的主流模式分为三个时期，一是从八十年代到21世纪初盛行的基地型茶企模式，云南茶产业在取得长足发展的同时，也在中国茶业产销格局中被顽固地锁定在底层，被视为价廉物美的原料供应基地；二是从2003年到2012年，云南茶企凭借普洱茶的东风，在全国攻城略地，进入了弱化基地，强化品牌、渠道的时期，而原料供应则通过合作基地、料头与茶农来解决，这也是矫枉过正的年代，基地被视为烫手的重资产，台地茶被妖魔化；三是2013年兴起的庄园经济，其标志着企业对基地变得越来越重视，不但用重金与科技手段对基地进行改造与升级，而且以基地为基础构建一套包括品牌、渠道、

多元产业在内的系统，并重视经济效益与社会效益的统一，要为“三农”问题负责。

杨军依托柏联十年建设茶庄园的探索与实践，认为茶庄园是指，在人与自然和谐发展的基础上，实现经济效益与社会效益的统一，拥有鲜明的原产地特征，符合庄园规范标准体系，自有茶园、工厂、销售体系与品牌，产业链涵盖一二三产业，以茶业为核心的多元化产业综合体。

据其介绍，农业是第一产业，其要真正发展壮大，必须走一二三产业融合的道路，具体到茶业而言，也就是以品牌建设为核心，从茶园到茶杯进行全产业链打造。柏联普洱茶庄园拥有自有1.1万亩茶园基地以及2.8万亩合作古茶园。前者以前属于惠民茶厂，以种植与加工为主，销售开始是计划调拨，后来放开市场以客户下订单为主。其主要长项在于一产二产，至于属于三产的商业与服务业，其并没有走出去开拓市场的能力，更谈不上创建品牌，以坐等客户上门，或者到茶叶批发市场推销为主。惠民茶厂的体制与企业建设水平，只能适应计划经济与中国市场经济发展初级阶段。到了21世纪初期，随着市场竞争的加剧，惠民茶厂由当年的明星企业迅速沦为边缘企业，也是题中应有之义。2007年通过改制，成立柏联普洱茶庄园，引入现代企业管理制度，施行先进的管理经营模式，以做精品为核心定位，融合一二三产，茶叶、旅游与休闲养生三大产业相辅相成，共同做大柏联普洱茶庄园这一精品品牌。

同时，景迈山的2.8万亩古茶园产权在茶农手上，其属于典型的小散乱种植、加工与经营模式，光靠农户是很难融合一二三产进行整体打造。柏联以“公司+基地+茶农专业合作总社”的形式，与景迈山茶农展开深度合作，在充分保护古茶园的基础上对之进行深入的综合性开发。

要做好精品，必须深入理解市场真实的需求，通过深度对接市场，来倒逼供给侧改革，从而从茶园种植开始，乃至加工、仓储，到销售与展示，施行一系列与市场深度接轨的精品工程，以改变目前我国农业与农村落后的现状，实现农业的转型与升级。

为此，柏联普洱茶庄园建有茶园、制茶坊、茶仓、茶道、茶山寨、茶博物馆、祭茶祖、茶佛寺、雨林会所九大经典内容，堪称实施精品工程的绝佳体现。

惠及茶工的改制

庄园相比一般的企业，更注重社会责任。柏联庄园通过十载建设，产生显著的社会效益：保障了农民收入的稳步增长，促进了产业的转型升级，繁荣了边疆经济，成为庄园经济的示范。这是柏联茶庄园彰显人文精神的最好诠释。

改革开放以来，国企改制是个长期话题，不同时期有不同改制模式，比如八十年代盛行厂长承包制，九十年代中期起引入民营资本进行改制。柏联普洱茶庄园为民营资本改造国企竖立了一个经典案例。

“惠民茶厂被柏联收购后，柏联确保原有老职工的利益，只要认同公司理念、愿意来上班的，柏联都尽量接收；公司员工90%以上都是原惠民茶厂职工与子弟，以及在澜沧县本地招的，中高层管理人员也大都是老厂及本地的；收鲜价格逐年稳定增长；改制前职工工资900元一个月，现在平均下来三四千元一个月。”

柏联普洱茶庄园副总经理邱湘衡介绍了以人为本的改制之道：实行管理人性化，保障了茶工与员工收入的稳步增长。

对于茶工：第一、逐年提高鲜叶采收工资，一年提高10—15%。第二、在有机茶园建设方面，有机肥等物资公司统一采购，茶工在农事活动中不用出钱。第三、公司逐年改善生产队的生产、生活设施，路水电三通，建垃圾场、篮球场等。第四、茶工子女就学扶持，考上大学补助1000元；职工去世发500元慰问金；困难茶工扶持等。

对于员工：改制时茶厂有210名职工，只要认同公司理念，愿意留下来，全部接收。改制的2007年，职工一个月900元工资，到现在，中层都是5000元（不含五险），中层老员工工资翻了六倍。庄园（连酒店）拥有320名员工，百分之九十五的员工都来自当地茶工中的富余劳动力。

原惠民茶厂高管鲍树生就是自愿选择留下来的，现年54岁的他为庄园的一个副场长，为惠民茶厂的第三次创业——打造庄园经济，贡献自己的力量。

而他的老同事黄春明也被委以重任，担任庄园的技术总监，一个月拿7200元的工资。“改制前我的工资900元。（柏联）公司进来，2007年就发1500元，随着我的职务提升，工资不断上调，到2015就发到7200元。过去我们作为农民的儿子，买房买车是很难想象的事，现在公司里的职工都有房住，有车的很多，我们的生活水平改善很大……”