据其介绍，农业是第一产业，其要真正发展壮大，必须走一二三产业融合的道路，具体到茶业而言，也就是以品牌建设为核心，从茶园到茶杯进行全产业链打造。柏联普洱茶庄园拥有自有1.1万亩茶园基地以及2.8万亩合作古茶园。前者以前属于惠民茶厂，以种植与加工为主，销售开始是计划调拨，后来放开市场以客户下订单为主。其主要长项在于一产二产，至于属于三产的商业与服务业，其并没有走出去开拓市场的能力，更谈不上创建品牌，以坐等客户上门，或者到茶叶批发市场推销为主。惠民茶厂的体制与企业建设水平，只能适应计划经济与中国市场经济发展初级阶段。到了21世纪初期，随着市场竞争的加剧，惠民茶厂由当年的明星企业迅速沦为边缘企业，也是题中应有之义。2007年通过改制，成立柏联普洱茶庄园，引入现代企业管理制度，施行先进的管理经营模式，以做精品为核心定位，融合一二三产，茶叶、旅游与休闲养生三大产业相辅相成，共同做大柏联普洱茶庄园这一精品品牌。

同时，景迈山的2.8万亩古茶园产权在茶农手上，其属于典型的小散乱种植、加工与经营模式，光靠农户是很难融合一二三产进行整体打造。柏联以“公司+基地+茶农专业合作总社”的形式，与景迈山茶农展开深度合作，在充分保护古茶园的基础上对之进行深入的综合性开发。

要做好精品，必须深入理解市场真实的需求，通过深度对接市场，来倒逼供给侧改革，从而从茶园种植开始，乃至加工、仓储，到销售与展示，施行一系列与市场深度接轨的精品工程，以改变目前我国农业与农村落后的现状，实现农业的转型与升级。

为此，柏联普洱茶庄园建有茶园、制茶坊、茶仓、茶道、茶山寨、茶博物馆、祭茶祖、茶佛寺、雨林会所九大经典内容，堪称实施精品工程的绝佳体现。

惠及茶工的改制

庄园相比一般的企业，更注重社会责任。柏联庄园通过十载建设，产生显著的社会效益：保障了农民收入的稳步增长，促进了产业的转型升级，繁荣了边疆经济，成为庄园经济的示范。这是柏联茶庄园彰显人文精神的最好诠释。

改革开放以来，国企改制是个长期话题，不同时期有不同改制模式，比如八十年代盛行厂长承包制，九十年代中期起引入民营资本进行改制。柏联普洱茶庄园为民营资本改造国企竖立了一个经典案例。

“惠民茶厂被柏联收购后，柏联确保原有老职工的利益，只要认同公司理念、愿意来上班的，柏联都尽量接收；公司员工90%以上都是原惠民茶厂职工与子弟，以及在澜沧县本地招的，中高层管理人员也大都是老厂及本地的；收鲜价格逐年稳定增长；改制前职工工资900元一个月，现在平均下来三四千元一个月。”

柏联普洱茶庄园副总经理邱湘衡介绍了以人为本的改制之道：实行管理人性化，保障了茶工与员工收入的稳步增长。

对于茶工：第一、逐年提高鲜叶采收工资，一年提高10—15%。第二、在有机茶园建设方面，有机肥等物资公司统一采购，茶工在农事活动中不用出钱。第三、公司逐年改善生产队的生产、生活设施，路水电三通，建垃圾场、篮球场等。第四、茶工子女就学扶持，考上大学补助1000元；职工去世发500元慰问金；困难茶工扶持等。

对于员工：改制时茶厂有210名职工，只要认同公司理念，愿意留下来，全部接收。改制的2007年，职工一个月900元工资，到现在，中层都是5000元（不含五险），中层老员工工资翻了六倍。庄园（连酒店）拥有320名员工，百分之九十五的员工都来自当地茶工中的富余劳动力。

原惠民茶厂高管鲍树生就是自愿选择留下来的，现年54岁的他为庄园的一个副场长，为惠民茶厂的第三次创业——打造庄园经济，贡献自己的力量。

而他的老同事黄春明也被委以重任，担任庄园的技术总监，一个月拿7200元的工资。“改制前我的工资900元。（柏联）公司进来，2007年就发1500元，随着我的职务提升，工资不断上调，到2015就发到7200元。过去我们作为农民的儿子，买房买车是很难想象的事，现在公司里的职工都有房住，有车的很多，我们的生活水平改善很大……”