德鲁克是西方管理学的奠基人，这本书是管理的基础理论，也是最基本的管理原则。

5、《设计中的设计》 作者：原研哉

设计也是一门大学科。下一个30年，商业物种的演化将从“从无到有”，进展到“从有到好”。

消费升级的时代，产品颜值升级、服务升级，消费者对每个品牌的任何场景都要升级。设计就变得越来越重要，会与科技一样改变世界。

这本书是设计的入门。这中间说，设计不是艺术，设计是为需求服务的。如何为需求服务，在平面、工业、商业空间的表达，有很多技巧。这句话很简单，也足够我们实践20年，去寻找自己的方法。

以上都是在商业世界经过30年、50年甚至上百年检验的基本理论。不要看心灵鸡汤，你永远找不到那把勺子。所有的学习，最高效的办法就是：1、看经典。2、干。

在实践的过程中，把理论转化成独有的方法，这就是从知识到技能的过程。

· 商业认知的过程

任何学习都有一个闭环：不懂—懂—会做—做好…不懂。这个闭环周而复始。

无数对新生事物的理解和认知学习都是如此：不懂到懂，是知识，很容易学会；懂到会很难，这是知识到技能的转化过程，需要专注；会做到做好最难，99%过不去，做好了，做到了前10名，才能形成你的优势，这个过程要有足够好的方法。

所以我们要有自知之明，认清自己到底处在那个阶段，在创业出发之前对自己有相对充分的评估，才能知道你的不足、短板在哪里，才能明确努力的方向。

二、创业案例：小罐茶的策略与路径

小罐茶的路径分为三个部分：洞察、设计和产业链布局。

整个大逻辑就是我们基于对用户、需求的洞察，基于对问题的发现，重新设计了进入茶行业的策略和整个产品体系。基于初步的市场验证，我们快速地进行产业链布局。

1、洞察。对品类、行业、用户、需求和消费场景的洞察，找到问题。

· 品类，茶是什么？

中国的十大名茶，每个的干茶和茶汤都不一样，从绿茶到红茶，再到普洱茶，颜色原来越深。

我们创业前曾经荒唐地认为，绿茶长在绿茶树上，红茶长在红茶树上，黑茶长在黑茶树上。

茶是一片神奇的树叶，是意外的发现，是生活方式的记录，也是健康的毒品，是一个特别特殊的东西。

· 行业，千万茶企不敌一个立顿

这个行业的问题在哪里？

茶没有清晰的价格，企业没有强势的品牌，投资者没有先进模式，大量的茶企不是因为缺钱而没有做大。

80后、90后眼中，茶是不洋气的东西。中国的孩子们被西方世界的咖啡抱走了，因为茶啰嗦、麻烦。

这个行业的老从业者，没有从新的视角去打扮中国茶。谁端茶杯过来，我们会觉得他老了。天价茶，又让人感到奢。

对茶叶品牌认知的分析，我们可以把中国的十大名酒、十大名烟、十大名茶做对比。最大的区别就是品牌。

前面两者都是企业品牌，茅台在茅台股份公司手里，中华在上海烟草手里。茶的情况是什么？

西湖龙井在杭州市政府手里，普洱属于云南省政府、铁观音属于安溪县政府。所有人都可以享用它，所有人也都不去维护他。

十大名茶，非产品品牌，所以必须抛开品类换个维度重新定义品牌。这是此前所有人进入茶行业的时候，认知逻辑没有建立起来。

所以，千万茶企不敌一个立顿的原因就是如此。中国茶的第一品牌天福茗茶，在整个行业中的份额不足0.5%，前100名茶企加起来连10%的市场份额都没有。

但在茅台占据白酒行业10%，中华占据烟草行业10%，伊利占据牛奶行业24%，这才是成熟的消费品行业。

· 产业链，缺乏集约化、标准化、品牌化的充分洗礼

从茶园到茶杯，茶叶的产业链很长，上游农业、中游工业、下游商业。中游工业化程度，标准化程度又比较差，下游品牌化能力差，就这三个核心的问题。

上游农民冰火两重天。龙井西湖买不到，旁边千岛湖的龙井卖不出去。老班章的村子，春茶一开，满村都是人，毛茶炒到1万多，隔壁村子没人去。这是茶叶的怪象，缺乏集约化种植管理。

中游工业化能力很差，生产效率非常低，标准化程度差。

下游品牌化弱，分工不足。

· 三类用户

茶小白：偶尔喝，碰到什么喝什么，不懂茶。

茶习惯：喝茶多年，不懂茶

茶领袖：发烧友，很懂茶

· 三个消费场景

买茶：没标准，到茶叶城容易被忽悠。

喝茶：不方便，啰嗦。

送茶：没价格。

中国人讲礼尚往来，你要清楚定义你的礼物是求人办事的礼，还是朋友之间的礼物。烟、酒、奢侈品都有价格，让对方了解你的情谊和意图，茶叶却没有。

· 三个使用场景

一群人喝，一个人在固定场景喝，在移动场景喝。

· 三种不同的中国茶

柴米油盐酱醋茶：偏农产品的茶，这是大众茶，有品牌的机会，规模很大但毛利很低。

烟酒茶：偏消费品的茶，应该是品牌茶的天下。

琴棋书画诗酒茶：偏文化的茶，发烧友喝的，他们讲究“人无我有，人有我优，人优我绝”，很难统一。

总结一下，洞察就是看清问题，找到本质。观察能看到问题，但比较肤浅。

2、设计。针对问题的洞察，重新进行策略和产品的设计。

找到了问题，答案就不远了。

· 策略设计

小罐茶策略设计的核心是为中国茶做减法。

别人利用信息不对称赚钱，把简单的东西变复杂，我们要反其道而行之，把复杂的中国茶变简单。

为什么能变简单？我们掌握了真相，用专业的科学团队做这件事。

怎么做？

①茶叶，标准化，减去更多选择。

面对不专业的用户来说，不懂茶，到茶叶城每家都是琳琅满目一屋子，说什么你也不信，这就是结果。茶行业此前每个品类都有行业标准，但消费者的认知标准却是混乱的。

我们把重量、品级、价格、包装等全部要素进行统一，快速实现消费者认知的标准化。

②茶具，生活化。

景德镇的茶具城，全是传统范，千篇一律，繁琐，让人无从下手。我们是一家商业公司，需要接地气，贴着用户需求走，有了商业才能有文化。我们要加入用户体验的元素，我们什么样的人在什么样的场景下喝茶，把整个过程变简单，希望能够生活化。

总结一下，小罐茶的策略就是物质的茶标准化，文化的茶生活化，商业的茶品牌化。统一物质的产品标准，所有配套的道具，饮用场景融入到今天用户的生活场景当中去，商业的茶一定要走品牌的道路。

· 产品设计

基于上面的策略，就有了“小罐茶，大师作”。为了这六个字，我这个老创业者带着团队做了三年半。

①关于包装

有人说，这帮人脑袋被门挤了，一个破罐子做了三年半，我没有答案。

我只是在想，凭什么中国人喝茶有时手也不洗，用手一抓，对此司空见惯？小袋放在双肩包里，全部被挤碎，不爽也不高级，没人改变？

我们试图做一个既不是传统的瓶瓶罐罐，又不是现在的小包、小袋的全新包装，解决卫生、保存、携带的问题，甚至包括仪式感的问题。

2012年10月，日本神原秀夫的设计公司就参与到包装的设计，直到第8稿才向金属转移，到11稿才做出来。

有人不相信我们花了三年500万，但我觉得真没那么容易，因为我一开始就不知道答案。

如今，每一个产品的设计稿都在我们公司保存着，这是我们痛苦挣扎和思考的见证。

所以说，我们是以用户体验来做产品。我们第一阶段并不生产茶，但是我们要制定茶叶的认知和体验标准，改善的是从叶子到消费者嘴巴之间的这段体验。

2014年，乔布斯时代被雪藏的苹果旗舰店的设计师Tim Cobe为小罐茶设计第一家门店。

②关于茶叶

我飞到每个核心产区若干次，团队打好前站，我再跟大师沟通，把每个品类我们认为最顶级的制茶大师请出山，他来做、为自己这款产品代言。

目前小罐茶黑罐是大师手工做，金罐是机器模拟和还原大师技艺的大师作。每一罐坚持原产地，真空充氮，一罐一泡，手不碰茶。

③关于细节

金属罐和铝膜之间怎么封，没有人封过，我们建了全球第一条全自动封装线。但是要撕多大力呢？像撕酸奶那样，我们觉得没有质感，太紧了撕不开又很糟糕。

于是，我们有一位首席撕膜官，若干次撕之后，找到了18牛顿作为最佳的开启力。

④关于茶具

茶具我们有用于招待、单人和旅行的三套产品，适应多人、自己、移动三个场景。

茶具，我们讲了三个消费场景，多人、自己、移动三个状态，我们就是三套产品，招待用的、单人的、旅行的。

110ml的杯子，适应正常的商务场景。功夫茶一口一杯，客人一动手喝，主人就要动手倒，没完没了。一次性纸杯，来时一大杯，走时时候一小杯，没喝。

洞察完这个场景，把喝茶的过程全面量化，90—110ml的杯子，正常交谈，可以喝三五分钟，这三五分钟，水温下降到60-70摄氏度，还有香气。

所有的杯子、壶，在桌子上磕磕碰碰，陶瓷、金属和木质面板发生碰撞声，都做了解决。

此前陶瓷行业一直没做好的，让出水顺畅，茶叶又不出来的打孔技术，我们由做手机的工程师在机场上做了出来，1毫米的孔，解决这个问题。

总结一下，基于对茶叶消费场景的洞察，我们对茶叶进行了标准化的产品设计，对茶具进行了场景化的设计，让买、喝、送三种场景都变得简单。

简单的背后是科学。小罐茶基于洞察产品逻辑，做出的不仅仅是茶，而是锁定了消费人群，给出了关于茶的解决方案，用设计重塑了用户对茶的消费体验。

这就是设计。一件事情的复杂是守恒的。我们想让用户简单，就必须把复杂消化掉。产品背后的复杂，留给设计师、工程师，用户得到一个简单、体验又好的东西。

你多为用户做一分，用户就少了一分麻烦，用户如果多了一分麻烦，一定是你偷了懒。

目前小罐茶200人的总部有30人的设计团队，包括平面、产品、工业、空间四个方向。

大的创意请三家国际设计机构长期合作，落地细节的创新全部内部团队来干。这就是基于洞察、科学思维、深入设计。

3、布局产业链。改变一个原始的行业。

2016年，我们验证了产品的市场反应后，把目光投向了整个行业。这是一个原始的行业，大规模、现代化、标准化的制造能力非常差。如何改变？

过去我们做手机，是由我们做研发和品牌，富士康做制造，从不想做工厂。但是茶叶没有富士康，整个产业分工都没有完成，没有像样的工厂、大规模的茶园，产业链分工没有形成。

这对我们来说是问题，但也是机会，因为对所有进入中国茶叶的人来说，现状如此，都是公平的。

我们进行反向操作，正向整合。

四年准备后，我们在2016年验证市场，2017年投建了工厂，2018年大规模整合上游茶园，做全产业链。从无到有，从生态到有机，从茶园到庄园，这是我们未来三到五年必须完成的目标。

横向做多品牌布局。入门、进阶、发烧三类主流消费人群，无法用同样一个品牌去沟通，应该用不同的产品形态、价格来布局。用好喝、方便、足够酷和时尚的茶，把年轻的消费者从咖啡手里重新抢回来。

纵向打通产业链。重资产全面介入市场、工厂到茶园，三年之内，每个核心产区都有我们规模化的茶园。

2018年开始，所有大师的公司全部被小罐茶控股。大师将成为上游公司的CTO，是公司的小股东，小罐茶是大股东。大师负责全力以赴研发产品，其他所有事情小罐茶来做。

4、小结

未来，我们将能看到小罐茶的完整路径，我们称之为中国茶叶创新三部曲。

·产品创新：把茶做得让今天用户更为接受，有标准，体验更好。

·营销创新：提高营销模式、渠道模式的效率

·产业链创新：全产业链整合

这是一个升级中国茶行业，引领茶叶标准化的梦想。在下一个30年，创造能代表中国符号走向世界的产品。

我们内部一直在讲，过去四次创业都是1.0版本，都是为今天的茶叶创业做铺垫。未来30年，只有一件事，那就是专注中国茶。

在世界人民的认知里，科技美国最厉害，奢侈品欧洲最厉害，茶叶中国最厉害，这样先天的认知优势下，茶叶的品牌确实空白。这就是定位，寻找用户心智的认知空白。

虽然我做手机时会忌惮苹果，但做茶时却从未惧怕过立顿，因为他们没有搞懂中国人怎么喝茶。高度工业化的袋泡茶和原叶有区别。在传统和工业化之间，我们要找到一个最佳的位置重新定义。

这就是，思路决定出路，格局决定结局。

问答

1、问：为什么您认为进入茶领域可以成功，而别人没有获得成功？

杜国楹：我为什么做茶叶，是因为在消费电子领域太压抑了，面对苹果我们这代人没有出头之日，况且我不是技术出身的人，没有足够自信。

我想寻找一个对于中国人来讲出生就有优势的产品，做到全世界。

为什么进入茶行业的人，几乎没有人走出来？这可能与我们的经验息息相关。很多做地产的人，第一件事就是买茶山，但是中国茶缺的不是山。

但基于我们的品牌定位，中国所有的山都是我们的，小罐茶对所有茶农都有足够强的议价能力。资源的标准化和品质，才是我最大的担心。

我们的基因比较适合做消费品，做过手机后再来做茶叶，可以把产品体验做得更好。

手机行业我们是60分选手，到了茶领域，跟天天想地里事儿的农民比，出手就是90分，完全不同的思维模式，我们叫降维。

2、问：大师品质的茶，最难管的是人，这样的供应链采取什么样的方式把控品质？

杜国楹：前两年，搞定大师很难，需要我和团队三番五次地沟通，甚至还有大师没有合作成。但今天，对小罐茶来讲，跟大师的沟通成本已经极低了，我们进入行业一年半就在行业前三，造就的局面是所有的大师排队重新找小罐茶。

未来两年内，我们把会与大师有一个确定的合作模式，彻底绑定，他有足够的规模、理念匹配、技艺又足够好，愿意与我们走下一段，前提是一定要被我控股。

今年几乎全国上游的所有公司都沟通完了，手续正在改，前期已经磨合了一年。

所以说，关于大师难管的问题，我觉得不存在，我们变成了利益同盟。并且随着时间的推移，沟通成本会越来越低，更多时间和精力回到茶园和工厂。

把大规模的茶园种植好、把农场控制好、把所有茶园变成有机茶园，提升所有工厂现代化、智能化的水平，为未来出口欧美做准备。这是我们对上游管理的思路。

3、问：从背背佳到好记星，再到E人E本，8848，为什么每一个品牌都能做到家喻户晓，您最核心的广告策略是什么？

杜国楹：我们广告比较简单，最痛苦的过程是研发。小罐茶一条广告花了20个月的研发时间，所有数据测试完饱和投放，闭上眼睛铺天盖地打，可以放开最大声量，因为它是安全的。

2016年我还参与广告端，2017年市场端连我5%的精力都不用，大量时间在做产品。

这是基于我们对媒介研究、对内容创作的研究花得功夫太多，一旦小规模验证成功，大家看到时已经铺天盖地了。

但我们的做法还在优化，目前的投放有点简单粗暴，从打造知名度来讲值得学习，但有些用户会觉得频度太高很烦，我们也在改。

4、问：从背背佳、好记星到小罐茶都是不同的领域，能够快速切入到不同领域的方式是什么？

杜国楹：这几次创业貌似跨度很大，但用户、产品这两个要素中的一个一直没有变。

背背佳用户是孩子，好记星的品类变了，但人群没边，所以我对用户的理解仍然在，从营销、产品的用户洞察来说，仍是我们擅长的。

好记星到E人E本和8848的跨度，用户虽然变了，但都在消费电子领域。后面两者一直有技术迭代。

切换不同领域的方式，是在用户和产品要素之间，有一个要素始终保持一致。

5、问：您说在90年代创业过程中，观念从营销主义变成了产品主义，请问是什么触发了您的转变？

杜国楹：这相当于一次超级的过山车经历。1995年我下海，下海的时候拿着151块的月薪，一年半时间赚了人生的第一个49万，一把放进去创业了，原单位老板劝也劝不住就辞职了做了背背佳。

做了一年半实现了5亿的销售，账上就有1亿多。那个时候我就疯了，我觉得我就是天下第一，我什么都能做。那是20年前，我25岁的时候。

所以我就膨胀地极度厉害，我觉得营销可以颠覆一切，什么都可以。两年的时间，我把所有的钱亏完，负下了4600万的外债。

从2000年年底开始到2003年非典之间，我一直在还债，直到好记星上市之前，用了两年半的时间还了不到1000万，我脑袋上斑秃好几块，成把成把地掉头发，非常崩溃，手机24小时开机，证明自己还活着。

这个月挣10万，你急给你5万，你急给你3万，那2万留着下个月接着滚，极度崩溃。

我经历了这个闭环，在我特别年轻的时候极快地成功、极快地跌倒，在商业世界里我算死过一遍的人，破产了，转了一圈回来做好记星的时候，我想明白了一件事儿，不好好做产品都是胡扯。

同志们，营销是为好产品服务的。如果过度强化营销的能力，人是这样有依赖，我能卖，差不多六成的产品也能卖成90分的成绩。但越小看自己的营销能力，越想把产品做得足够好才敢拿出来。

所以我从营销主义者，彻头彻尾地变成一个产品主义者。2004年，我还完所有的债，把直接把公司的控股权给交掉了，愿意当个小股东，我只想干产品，我只想把产品做好。

很多人会问，你产品做得不好，我很自豪，我觉得我的产品做得很好。但拿我的E人E本跟iPad比，拿我的8848跟iPhone比，能好吗？你拿我的茶跟立顿比，它能不好吗。参照物不一样。

所以说在消费电子行业，我们创业的时候是找极度细分的市场，不敢往主流里碰。太多大的梦想实现不了，这也是我最憋屈的。

筹备了四年，才拿出东西见面，这是我过去任何一次创业都不曾有过的。这次我们野心很大，到今天也没有一分钱融资，全靠自己投，我们不想被资本改变我们的路径。

当时还不上债睡不着的时候，我就在想，老子也有这一天。自己觉得不可一世，但公司工资都发不了。虽然非常不服气，也得活着，账也要认。

我下决心改变，必须要培养优秀的产品基因。

我们在筹备小罐茶的时候，请了8848手机的分销总监，在公司待了6个月就辞职离开了。他说，都认为你们是营销厉害的公司，但周周例会没人谈营销，天天讨论的都是产品的进度和细节，用户体验的改善。

我说没有好产品谈什么营销。

为什么外界认为小罐茶那么有营销力？是因为广告多，但在广告背后，是对产品和广告的打磨。没有这两个做依托，这些广告你是看不见的。

为什么打这个客户端，这本杂志、这个频道，后台的数据我们都测完了，然后闭上眼睛饱和攻击，不需要担心效果。

有人说，有一半广告永远是浪费的，但你不知道浪费在哪，而我们基本上知道80%浪费在哪，我只浪费10%。这就是我们不同的地方。（资料来源：混沌大学，作者：杜国楹）