治疗对策

　　特许企业在规划产品时，不能一味抱着“做最好的产品”的想法，而要在便于加盟店操作和建立竞争壁垒之间找到一个平衡点。

　　企业以赢利为目的，陷入客观的“做最好的产品”和主观的“做自己喜欢的产品”这两个误区都不应该，“最好”也罢、“喜欢”也罢，和建立特许网络、开店赚钱完全是两码事，无论是特许人还是受许人，都必须理性清醒对待。

　　病状二：做好统一就能做好连锁

　　典型反应

　　很多盟主都强调统一，要求所有加盟店统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算，进而又发展到统一经营理念、统一的经营管理、统一操作标准、统一服务标准等等。

　　统一的名目和主题越来越多。加盟商也误认为统一条件越多，总部管理就越得力，品牌就越可信。

　　但现实中，加盟商仍会经常产生这样的困惑：一切按照总部的统一要求，该做的都做了，与业绩较好的店也没什么区别，但就是不能实现赢利。

　　怎么回事？

　　病状分析

　　原因很简单：没有实现本土化！本土化有多个层次：外国品牌进入中国需要的本土化；从总部城市到加盟城市的本土化；各个单店商圈的本土化；甚至是单品特殊商圈的本土化。

　　“上班路过”和“回家必经”的店面营运会有差别，“5+2”和“白加黑”的店面营运更是差异巨大。

　　特许总部必须明确知道这些特点，给加盟商明确的富有个性化的单店指导，而不是没有个性的极端统一。

　　推向世界各地的可口可乐，就是以能够适应当地文化的包装进行沟通的；麦当劳也一样，不但针对世界各地的推广策略和手段各异，而且在目标客户上也能寻找到差异，而不是“统一”。

　　比如，很多人以为麦当劳店面都是以黄色为主色调，但在国外、香港、深圳机场却都出现了黑色或者黑红双色为主色调的麦当劳。

　　治疗对策

　　特许企业强调“ 统一” 是必要的，但总部必须针对每个单店的商圈、客群、交通特点、营业能力及营业特点，给予个性化营运的指导。

　　总部对单店的营运督导能力和督导水平，往往就体现在总部对单店差异的认识、处理思路和善用方法上。

　　因此，特许企业在强调给外界一个统一印象的同时，更应该去关注如何做好每个连锁店的个性和“不统一”。

　　总部要想做好对加盟商的个性化指导，必须对每个店铺进行专业的商圈调查。

　　一方面，在加盟商资格审核通过后，总部应提供店址评估的基本工具；对于没有开店经历的加盟商，总部最好能代其进行店址评估；遇到旺地商铺时，还应提高店址调查效率，争取尽快给加盟商一个评估结果。