研缺乏重视，对竞品的分析是粗线条及表面化的，它的信息多来自市场一线的城市经理、加盟商及经常出差的销售部主管等区区数人，而这些人因各自的素质、利益点不同，往往会根据需要只对竞品的行为做一些表层描述与主观结论，比如Ａ茶叶品牌的成功是广告与软文做得好，B茶叶品牌靠各式各样的打火机赠品强占了市场，C品牌已经在几大电视台买单千万了，D品牌分星级制高中低市场可以一网打尽，E品牌在终端与渠道上舍得花钱……所有这些原因可能是每个品牌茶叶的强项，但成功的背后需要各种资源的整合，决非一两句话就可以概括。企业恰恰忽视了这一点，在简单分析后不顾自己的资源与特点决定努力追赶，可结果呢？软文写不过A品牌，坚持了一阵就偃旗息鼓了；打火机做不过B品牌，消费者也开始厌倦；品种分级反而影响了先前的中高端定位，获利能力下降；在渠道的动作也无非是开订货会、买赠、抽奖，分销商却还嚷嚷吃不饱；针对消费者的大型国外游有奖促销，也因同类活动太多未能抓住眼球企业陷入了没有风格、四不像的窘境。

　　竞品分析是必要的，但受竞品制约过多只会越跟越糊涂，直到迷失自我。可口可乐与百事可乐的百年大战传递着这样的信息：一味模仿只会永远处于落后状态，只有用好自身资源与优势，才能在竞争中拨云见日。创新需要大胆设想，小心求证，早日明确自己的强项，做足一点，抓大放小，会比面面俱到但又顾此失彼要简单、有效得多。

品牌营销离不开管控，四处堵截不如疏导成渠

　　茶叶品牌的营销管控经历了“从松散到紧张，从一个极端走向另一个极端”的起伏。往往茶叶公司成立之初，由于行业经验不丰富，尚处磨合期的管理队伍的确存在许多管理漏洞，部分员工及加盟商损害了企业利益。问题暴露后，建立一套全面而严格的营销管理制度在情理之中，但要注意度的把握。企业在这个问题上重堵截而轻疏导，对于一个新公司来说，在以提高市场占有率、促进销量提升为目的的前提下，过于严格的管理是否会束缚市场开拓的手脚呢？

　　大多数茶叶品牌企业相信“亡羊补牢”的道理，却似乎反对“水至清则无鱼”的说法，在销量未达到足够规模时，便参照国内外知名企业建立了号称“先进、完善、系统”的组织架构和几十个SOP，致使花钱人多过赚钱人，管理监督人员多过市场开拓人员。在员工数量最多时，一个业务经理被督导、市场专员、稽查、财务、大区经理五六双眼睛盯着，心情可想而知。这样一来，市场费用的流失可能会减少，但却增加了管理成本与时间成本，人员费用居高不下，得是否能偿失呢？此外，前期费用控制不合理使企业对市场投入越发谨慎，费用使用与核销流程加长，基层的促销申请要层层汇报，层层审批反馈，一个过程10多天。在茶叶行业如此激烈的竞争环境下，决策缓慢不仅贻误战机，也影响了销售人员的积极性，诱发了经销商的抱怨……

　　成功的渠道，一味控制费用于市场拓展无补（尤其在市场开拓初期），销售系统中各个环节的密切合作才是在市场中立足的关键。

品牌融入企业文化 理念推进以人为本

　　企业文化建设是持之以恒的长期行为，涉及企业的方方面面，决不是一本《员工手册》、两句使命宣言或是几次集体活动所能解决的，只有融入日常工作中的价值观才能产生相应的强势文化，才是真正意义上的企业文化。

　　茶叶企业人员成分复杂、素质良莠不齐，造成人员不好管控，企业一再说什么人本管理，却不能给员工发展空间，所以企业人本观念不是嘴上说而是实际行动。

　　在企业文化建设上，有重视之心却不知从何做起，整套的CI、VI一应俱全，但在激励员工、鼓舞士气等方面却很欠缺，主要表现在以下两方面：

　　1．一切为销售让步，忽视员工培养与培训。茶叶企业是以销售为导向的民营企业，更看重眼前的利益，对员工的培训有限，所谓“先生存，后发展”。

　　2．求贤若渴，却留才乏力。茶企的领导求才心切是真，经常通过报纸、网络、猎头等渠道不惜重金搜寻合适的人才，但是企业却缺乏一套保护人才、激励人才的机制，未给人才提供足以发挥才能的环境与空间，人才进入企业后常常陷入“老人与新人”、“空降兵与老功臣”的人为内耗中，无奈中只能寻找下家……

　　“21世纪最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司；21世纪惟一持久的竞争力，就是具备比对手更快学习的能力”，当员工将培训作为企业最重要的福利之一，并以此来衡量企业时，不注重学习与培训的公司必将自食苦果。

　　总体而言，茶叶行业仍是有前途的行业，它存在最大的缺点是经验主义，最大的机遇是利用先进的营销理念打造茶叶品牌的契机。茶叶行业应该进入整盘期，在检讨以往得失，对产品、人力、广告、终端、网络、财务等资源进行优化重组，我相信经过新一轮勃发指日可待。“豪情出手满天红，好汉合力往前冲，风雨人生路，多少爱相同，好酒一杯中”。（周博）