需要指出的是“两乐”科学、完善的管理系统并不是中国企业学习的重点。因为对于任何企业来说，越完善和成熟的管理系统，越体现其企业的个性，所以，拷贝一个完善的系统到另一个发展并不成熟的企业必然无法达到理想效果，这一点，从国内某知名啤酒企业希望通过引入原百事销售团队高层，来导入百事销售管理系统，而收效甚微便可以验证。

中国的企业应该学习的是“两乐”如何创建品牌，这里突出 “创建”而非“维护”是指重点在于学习“两乐”如何成功？成功之前如何做（品牌战略为何）？而不是学习“两乐”成功后如何做？

2、从“两乐”看打造数一数二品牌的两种战略选择。

研究成功之前如何做？也不应该从中国市场开始，因为就全球而言，“两乐”在中国市场的布局仅仅是一个区域行为，且进入中国之前的“两乐”，都已经成功发展壮大。回到百年前的美国，两个药剂师一个偶然的机会发明了醒脑治头痛的药水可口可乐，并逐渐成为一种日常饮料。此时的可口可乐不仅是一种新产品，更重要的是其开辟了一种新的饮料类别，因为在此之前市场上的饮料主流为酒精类饮料，可口可乐的醒脑功能恰好对立于主流品牌，从而成为新的时尚。

可口可乐之后，可乐品类成为饮料的代表，迅速发展，吸引了众多企业推出可乐产品，著名的有百事可乐和皇冠可乐。百事可乐最初模仿可口可乐，这种典型的心态在中国企业中比比皆是。“做一个跟随者，我也可以获得一部分份额”，这种跟随者的战略让百事可乐惨不忍睹，历史上多次请求可口可乐收购，而未被可口可乐所接纳。穷则思变，针对大众对可口可乐“正宗货”根深蒂固的认知，百事将策略转向新一代年青人，因为年青人并不十分注重传统并愿意尝试新的东西。真正意义的品牌战略，并非是一个口号，还必须根据战略进行品类化调整，从而在可乐品类中再划分建立新品类，进而分化可口可乐的市场。为此，百事将自己的主色调调整为蓝色，以区别于可口可乐；根据年青人饮用量大，开发大包装；根据年轻人口味喜甜，而比可口可乐更甜；用年青人崇拜的巨星最代言……战略的调整，成为百事翻身的开始，一举发展成第二大可乐，并且市场份额逐渐与可口可乐平分秋色。

可口可乐与百事可乐演绎了品牌世界里两种成功的品牌战略，如何成为第一？开创一个全新的品类；当品类中已经有一个第一的时候，如何做到第二？成为第一的对立面，形成分化品类。

可口可乐并未学会“如何做百事”

1、“可口可乐”为何强大？

在INTERBRAND全球品牌价值榜中，可口可乐是长期的大赢家，长期名列第一，同时也为包括中国企业在内的世界企业所景仰。中国企业界所共知的一个寓言是：如果可口可乐的所有工厂在一夜之间被烧毁，可口可乐的无形资产将支持其很快重建起来。品牌价值的概念在企业家们的大脑中深深地打下烙印。

可口可乐的强大，就在于其开创了一个叫做可乐的饮料品类，而可乐一度是软饮料这个大品类的代表。在美国，很长一段时间里，可乐就代表了饮料，而可口可乐就代表了可乐，这就是可口可乐强大的根本原因。开创了全球第一大饮料品类——可乐，并成为代表这个品类的名字。

在可口可乐之后，该公司先后推出了第一种非可乐碳酸饮料——雪碧；第一种橙味碳酸饮料——芬达；第一种低卡路可乐——健怡可乐；从而占据全球五大饮料中的四个品牌。这就是可口可乐公司强大的原因。